新形势下，大部分外企人的归宿会是民企和国企，如何实现文化融合是个大问题。外企人、民企人因为成长的文化背景不同，经常被看成两个不同的物种。因为看待事物的底层逻辑和判断不同，可以说是“甲之蜜糖乙之砒霜”。真正成功的融合，不是变成对方的样子，而是取长补短成为彼此，不分彼此。双方都要做好充分的心里准备、和长期碰撞冲突融合的预期。■ 去之前一定要谈清楚职位的具体职能职责，绩效待遇。最好了解前面的背景，包括前任什么原因离职的，或者新部门什么背景成立的。掂量一下自己的情况，是不是适合。
■ 调整心态，放下身段，要知道，过往的荣誉和体面都留在了原来的平台。换了新的平台，能带走的只有你的认知、经验和解决问题的能力。至于人脉资源，朋友是朋友生意是生意，两码事，要拎清。
■ 入职后，多观察，尽快了解新公司的架构和内部决策链条。一定要尽快赢得老板的信任。多跟老板和主要决策人沟通，表达清楚想法做法，消除没必要的误会。建立了信任，什么都好说。要知道，过去你汇报对象跟你一样是职业经理人，新的汇报对象可能是企业创始人，思路是不一样的。
记住，不要随意使用过去的资源解决新公司的问题，以免适得其反。最重要的一点，民企相比外企，更加看重短期业绩说话，切忌浮夸的东西，要尽快出成绩证明自己，站住脚。 ■ 您是否在自己心里，内部架构方面，做好迎接外企来的职业经理人的准备？换句话说，你真的想改变吗？你决心有多大，未来抵抗内部杂音的能力就有多强。■ 公司发展了，需要不同类型的人才，财务、运营、市场、售后、销售。不是所有人都能帮你赚钱，也需要有帮你规划，帮你花钱的，要清楚这一点。■ 要解决什么问题，匹配什么背景的人才，背调是一定要做的。不能剜到筐里都是菜，一定要背景适合充分沟通再做决定。■ 包容，理解，用人不疑疑人不用，当然要建立在候选人可靠的基础上。这方面可见，有招到真正可靠的人才却没有放到合适的岗位，不能大展拳脚发挥作用的；也有捡来问题很多的人选，却一味信任支持，给自己带来近期和远期隐形损失的。■ 根据公司产品，策略的现实情况，制定合理的预期目标，不要指望找到个人，马上创造奇迹。变化都是一点点产生的。经理人过去的资源不一定匹配你的产品和平台。■ 创始人要准备好后退一步，放手，不能再事事冲到第一线了。逐步建立流程和规范，学习到没有经过法务和财务审核过的协议、合同、订单，就不签字。■ 想成事就需要不同特点的人才来帮你。以身作则，培养维护人才，同时也要鼓励经理人提拔培养优秀下属，给他们足够安全感。而不是事事都要自己最强，那岂不成了武大郎开店。很多年轻人有能力本事，也有个性毛病。用人要扬长避短，做老板的要有胸怀，会调教人，会善后，而不是一味信任自己喜欢的听话的员工。■ 准备好迎接新的变化，也准备好遇到不堪和损失。遇到不堪时要及时止损，毕竟江湖这么大，不算什么。人才融合这条路，无论多么艰难波折，都要走下去，趋势不可阻挡。事实上，国内IVD头部企业，比如迈瑞等，内部管理早都比照外企的流程和思路了。区别在于，国外企业比我们早起步几十年，职业化管理也更成熟，我们的民营企业发展快，管理还没跟上，需要一段路要走。
