发布者：IVD资讯
发布时间：2024-10-08
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来源：简乐之旅
01
人心散了，剩下的只有苟延残喘
本周，与IVD相关的一些朋友聚会，有中层、高层、老板，聊了一些有趣的话题，有些是圆乐之前不知道或者没有思考过的信息。
案例1：
公司成功IPO后，老板飘了，于是进行大规模人事清洗。
你不幸成为被清理对象，人到中年的你接受不了新工作断崖式降薪，被逼无奈只能自己干。
很幸运，你创业成功了，同时当年一起被清洗出来的很多人，各自开创的公司发展都不错。
前老板看你们都做得这么好，便后悔当初为什么没有留住你们。
于是，老板开始逐个找几个创业不错的人谈回归的问题。
如果老板找你谈，希望你回来继续一起干事业，你会选择回去吗？
以上是曾经发生在某IVD公司的真实案例。
当然，大家一聊才发现，离职后个人发展不错或前东家后续业务发展不好，从而被前老板重新邀请回来公司的例子并非一个公司的个案。
有几个回去的，虽然薪资和职位上有了改观，但最终没过多久也都因各种原因灰溜溜地走了。
个别呆得长的再干了几年，没给公司带来太多好处，反而薅走公司不少羊毛。
有几个坚决不回去，理由不外乎：
一者创业公司已经进入正轨，没必要把自己的决定权再次交给别人；
二者合作讲究信任，一个人可以伤你一次就可能再伤你N次，别好了伤疤忘了疼；
三者组织的成功，天时地利人和一个都不能少，即便把鼎盛时期的原班人马都聚在一起，也不可能再创辉煌了。
因为行业的竞争格局，市场情况已经发生天翻地覆的变化，关键是人心散了，剩下的只有苟延残喘。
除非换了老板，新老板本着重新创业的姿态重建核心团队，然而这个难度可想而知。
草创的时候，做事找缺钱的人，大家容易和你在同甘共苦中把心凝聚在一起；
有钱的时候，你再找人做事，别人来投奔的目的大概率是为了分一块蛋糕，人人心怀鬼胎。
由此可见，经营企业单靠理论、经验、技能、创新的技术是远远不够的，有温度的人心才是成败的关键。
02
对大部分IVD企业，轮岗是个伪命题
当下IVD公司在集采、反腐、内卷的大环境下，降本增效成为了各个公司都必须修炼的功课。
听到不止一家公司在实施或者准备实施轮岗制度。
有的公司让采购、销售等与钱直接相关的岗位轮岗，避免产生腐败问题；
有的让高层轮岗，避免拉山头搞派系，降低功高盖主、不听指挥的概率；
有的在基层或中层搞轮岗，尤其在编人数少的岗位，还可以避免裁员或者员工跳槽带来的业务风险。
个别老板轮岗的理由是“如果你是一块金子，那么你在哪里都能发光。把你调到哪个地方，你都能很快突显出来。”
大家的理由都很充分，很合理。
然而，大部分轮岗的目的及做法都是在扯淡。
理由是：决策的时候是靠理性来推演的，看似非常合理，然而工作任务是人来执行的，不考虑人的情绪，结果大概率会一团糟。
谁干谁知道！
比如销售相关人员在不同地区的轮岗问题。
在此我们必须有一个共识：交易发生在信任的基础上。
销售面对的客户是人，人与人关系的建立就需要多次、反复交往后才能产生信任。
不要说现在反腐形势下销售拜访困难，即便是主任原来熟悉的人也是能不见就不见，能不联系就不联系。
如果你还是动不动几个月就调换人员，那么就像烧开水一样，烧一会停一会儿，总是开不了。
另外轮岗你得一个岗位有多人才可以，否则你是在降本增效还是在增本降效也不可知。
为了缩减成本你就已经进行了多次减员，再来几轮轮岗就把人折腾没了，更别提专业积累问题了。
人都是安全感的奴隶，轮岗的折腾给员工带来的适应压力，职业发展的不确定性等都会影响员工的稳定性。
人是有情绪的，是感性驱动的生命，不能按照机械化自动化的思维来管理人。
我们要清楚那些能成功进行轮岗操作的企业，基本都是规模较大的企业，各岗位都存在N多编制。
关键的关键是人家有非常清晰且系统的培训和人才评价体系。
因此，轮岗是个管理工具，不能机械套用，更不能滥用、误用。
若非要使用，应多做点感性的情绪共情，少点理性的想象，毕竟公司是活的，有情绪的群体。
当然，轮岗在很多时候也是大有用途。
03
理解情绪，也就理解了职场
IVD行业，圆乐不止一次听到发生在多个公司类似的故事：某公司，某高管被“架空”或者“拿捏”。
讲的时候，大部分人都站在受害者角度陈述问题。
圆乐以前也是这样认为的“这些老板不干实事就喜欢玩帝王的平衡术”，但后来的几个案例让圆乐对此有了不同的理解和思考。
将心比心想一下：
如果你是老板，你愿意让某个人功高盖主，然后反向拿捏你，甚至任由他拉着队伍和客户另起炉灶吗？
如果你害怕这些事情发生，进而感觉必须做点什么，那么老板也是人，他也是这样想的。
既然人心均如此，那么也就要接受别人用这个方法针对自己。
另外被调动≠被架空，也被调岗≠被拿捏。
我们从历史上看，有不少提拔前下放锻炼的案例。
有人告诉圆乐南方某公司的销售副总被调回公司管研发了，算是被架空了。
圆乐却不是这么认为，有没有老板在培养继任者的可能。
因为架空意味着养着你，或架着你让你难受，同时你没有什么实质性的权利，也得不到相应做事的资源。
如果一个销售副总能被调回来管公司内的重要部门，那么圆乐更愿意相信是一种培养行为。
哪位老板愿意把研发这么重要的部门拿来架空一个人？
反而，我们认为这是管理层轮岗的正常操作。
如果这位前销售副总能利用之前的工作经验，站在客户和市场的角度来搞研发，加上扎实的管理基本功，那么做成的概率比较大。
当然，即便做失败了，公司也许会有所损失，但对老板来说也就知道了你的潜力和短板。
当然，如果作为销售副总离开一年半载销售业绩依然发展很好，那么你对公司和老板的威胁风险也就被评价了。
由此可见，不仅老板要考虑人的情绪，作为普通员工或管理者，碰到自己不能接受的，不能理解的事情，少点理性的臆断，多点共情。
理解情绪，也就理解了职场！
